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大家天天都在追的“奈飞”,到底是什么来头

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发表于 2019-4-24 09:44:21 | 显示全部楼层 |阅读模式
   Netflix的官方译名好像叫“奈飞”,不过我更喜欢“网飞”这个网友给的诨名,在无限的网络世界中放飞自我,下面这个大“N”的logo大家应该已经很熟了。

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        比起派拉蒙、米高梅、华纳这些动辄就上百岁的老厂牌,网飞实在算个年轻人,从成立到现在不过20多年的时间,不过青春无敌,它的发展势头让全世界惊讶,市值一度逼近迪士尼。

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去年两家市值走势图

        也许正是感受到网飞等新晋玩家的压力,迪士尼近些年才疯狂收购,能把迪士尼老爹追的气喘吁吁,可见网飞的势头之猛。

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        那网飞到底是咋发育起来的呢?下面我简述一下它的神奇发家史,可以说是一路开挂走到今天。

        Netflix(网飞)成立于1997年,总部位于加利福尼亚。20世纪末,美国刚好处于影带向DVD的过渡期,斯坦福大学毕业的里德·哈斯廷斯和硅谷投资人马克·伦道夫都看好DVD租赁需求,二人一拍即合成立了网飞。

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哈斯廷斯

        有个传闻是哈斯廷斯之所以会创办网飞,是因为他有一次在Blockbuster(百视达)租碟忘了还,被罚了40美元,这让他很火大,一怒之下决定要改变DVD行业。

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        网飞是世界第一家在线DVD租赁商店,最初业务模式很简单,就是提供在线DVD租赁,客户看好要哪部片子,在线付款后,网飞把DVD邮寄到客户家中。干了一阵子哈斯廷斯发现DVD播放机还是不太普及,而且邮费成本太高,不改革迟早药丸。

        1999年,网飞推出在线订阅服务。用户每月交15.95美元订阅费,就可以每次租赁4部电影,不限归还日期。凭借新政策,网飞吸引了大量用户,到2000年,已经有了30万+的付费订阅者,每月订费涨到19.95美元。

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        随着DVD播放机的普及,网飞的生意越来越好。2006年,网飞租出第10亿张DVD,订阅用户突破了630万人,盈利总额一度超过8000万美元。但哈斯廷斯没有满足躺着数钱的日子,他时刻在寻找新机会。

        纵观网飞的发展史,它们最最神奇的一点,是总能在旧业务依然很赚钱的时候就找到新增长点,并果断的杀进去。这对一家公司来说非常难,就像一个篮球运动员在职业巅峰时转型去打桥牌,而且还特娘的成功了。

        这个新机会就是“流媒体”,启发哈斯廷斯的是刚建立不久就被谷歌收购的Youtube。

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        哈斯廷斯注意到虽然网络视频远达不到DVD的清晰度,但Youtube的浏览量依然居高不下,他筹划从一个出租DVD的二道贩子转为以数据为驱动内核的“流媒体”服务商。

        说干就干,网飞开发了“Cinematch排序算法”,它可以为订阅用户的租赁内容进行评级并提供个性化建议。这个算法之后成了网飞赖以生存的根本,让他成功转型为以技术为推动力的互联网公司。

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        2010年,网飞开始走出美国,先是在加拿大开通电视与流媒体服务,同时着手在拉丁美洲、加勒比地区以及欧洲的市场建设。并且正式登录苹果商店(AppStore),方便了电视剧追随者的同时也加快了其在流媒体行业的影响力

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        接下来的问题就是内容,用户才不管你用什么技术,他们需要的是“内容”。网飞明白,如果不能给用户提供足够多的观看内容,他们一定会毫不犹豫的取消订阅。所以网飞的成本很大一部分是版权费支出,最典型的就是去年豪掷一亿美金续约《老友记》的版权。(还只是一年的费用)

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        但如果只是播放其他影视公司的作品,网飞就相当于一个渠道商,没什么议价能力,如果哪天几大巨头联合起来绞杀,就是不卖播放版权了可不就抓瞎了么?

        所以在流媒体订阅业务处于最巅峰的时刻,CEO哈斯廷斯又做了一个让所有人震惊的决定:Netflix的下一个目标是成为一家“影视出品制作公司”,爹有娘有不如自己有。除了当渠道商,我还要当生产商!

        可以想像,当网飞作出这个决定的时候,其他老牌厂商心里肯定在暗自冷笑,小同学,影视剧可不是随便就能拍滴。

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        质疑之声未落,网飞就交出了一份牛逼的处子答卷,2013年推出了政治惊悚剧集《纸牌屋》。

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        《纸牌屋》原是一部迷你英剧,网飞的内容首席主管泰德·萨兰德斯是英国版《纸牌屋》的忠实观众,在网飞用户大数据的分析下,他得出结论,认为大卫·芬奇和凯文·史派西的合作会吸引大量观众收看。

        果然一切如大数据所料,这部讲述美国政治潜规则的剧集一经推出就风靡世界,里面的权钱交易、暗黑人性都让观众大呼过瘾,网飞的订阅数也极速攀升。

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        《纸牌屋》和传统美剧最大的不同是不需要“追”,上映当天,网飞一股脑把一整季全部放到网上,让订阅观众一次看个够。另一大特点是播出过程中,网飞会对用户的收视行为进行实时数据挖掘,指导制作团队的创作。

        《纸牌屋》让网飞名利双收,CEO哈斯廷斯一看这条路走的通!于是抓紧时间拍摄更多的自制剧,同时旧业务也非常红火,这样就形成了以旧养新的良性循环,继续支持创作了《黑镜》等热门剧集。

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        2014年,网飞在全球的订阅人数超过了5000万,此时他们上线了"史上最贵网络剧"头衔的《马可波罗》,不过反响很一般,算是遇到些小挫折。

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        网飞的目标还不限于流媒体,他们开始向院线电影进发,2015年发行了第一部长片故事影片《无境之兽》。

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        但这部电影上映时,遭到了美国四大院线的联合抵制,它们声称Netflix同时推出流媒体版本,违反了院线享有的传统90天独家放映窗口时间。

        从此时开始,“抵制网飞”的声音就没有停过,因为它动了既得利益者的蛋糕,去年戛纳电影节评委Diss《罗马》就是这一抵制行动的高潮。

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        但《罗马》掉过头就在奥斯卡上拿到了几项大奖,这等于是被美国主流电影界承认了。连阿方索•卡隆与大卫•芬奇这种一线名导都开始与Netflix合作,足以说明网飞模式的魅力。

        网飞最牛叉的一点在于给创作者空前的自由度,这种自由对艺术家来说简直就像金子一样珍贵。前几天的《爱,死亡,机器人》中汪洋恣肆的想象力,就是创作自由的产物。

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        这种创作的宽容度说到底还是“模式”决定的,只要有巨量的订阅用户,网飞就什么都拍,用大数据挖掘对拍摄题材进行辅助指导,反正总有你喜欢、同时我这里又独家的内容,如此就保证了用户不会轻易取消订阅。

        现在北美院线的票房增长乏力,每年都是在100亿美元上下浮动,有些评论家在说“好莱坞的创造力枯竭”,确实,你想想最近的这些热门影片,不是翻拍旧作,就是续集,鲜有原创佳作。

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        网飞计划在纽约投入1亿美元建立影视制作中心,向全娱乐领域进发。

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        现在网飞已经从一家美国公司转变为一家全球媒体公司,虽然身后亚马逊、Hulu等竞争者在紧追,但网飞靠着独树一帜的原创内容暂居领跑者地位。

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        1997年,与网飞创立的同年,哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森首次提出了“颠覆性创新”的概念,网飞的发展史就生动的诠释了这个词。

        我理解的颠覆式创新就是“敢于在自己最High的时候革自己的命”,网飞迄今为止有三次华丽转身,一是从租赁到订阅,二是从订阅到流媒体,三是流媒体到内容制作,每次的转型并不是被市场逼的,相反他们那时都非常挣钱,在最爽的时候敢于向自己开刀,这需要公司高层有非凡的智慧与勇气。

        一个反例就是诺基亚,曾经多么牛逼的庞然大物,由于躺在功劳簿上过舒坦日子,几年不到就轰然倒塌,有句话说的非常诗意:“当巨人倒下时,它的体温还是热的”。

        而网飞连续三次都看到了未来,太Bug了.....

        我觉得网飞的历程同时也可以作为我们每个人自我发展的榜样。

        当你觉得哪儿哪儿都特别舒适惬意时候,也许就是在提醒你,该做出改变了。


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