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做产品不能满足所有人,是要学会“取舍”了

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发表于 2020-2-27 02:53:40 | 显示全部楼层 |阅读模式

  图片来源@视觉中国

  文混沌重庆,分享人苏杰(良仓加速器首创人、《大家都是产品经理》作者
  在 App store 上,为什么钉钉的用户评分只有 2.6 分,企业微信 3.4 分,字节跳动的剪辑神器却有 4.9 分?这背后,藏着一个本质的秘密:做产品,你选择“伤害”谁,满足谁?
  《故事》里有个理论说:“塑造超人,需要两颗核弹。”假如只丢一颗核弹,超人去救不救?肯定救,但如许塑造出来的人物就很平淡。应该丢两颗核弹,一个大都会和一个有恋人的小镇,超人只能救一个地方,如何做选择?人物形象一下就塑造出来了。
  我觉得做产品就是如许,最后难就难在这里——你没有办法去满足所有的人。
  5MVVP框架,理解用户是一切的底子
  我入行大概有十四五年的时间,给自己总结了三个阶段:
  一是“入坑”,入产品经理的坑。在阿里做了八年产品。二是“出圈”,我希望能影响泛产品经理人群。三是“落地”。我提生产品经理这个词后许多年,发现各行各业的公司跟我交换:到底怎么干?所以最近两三年我在怎样更多地落地上做了尝试。
  如今我做良仓孵化器,做产品创新顾问,总结了三个关键词:一是产品经理;二是产品头脑,抽象为面向更大群体的头脑方式;三是,从“怎么想”到“怎么做去落地”,这叫产品创新。
  我对产品创新这件事,提出过一个“5MVVP”的框架。
  大概有人知道 MVP,最小可行产品,就是 Minimum Viable Product。我做了一些扩展,MVV 是 Minimum、Viable 和 Valuable,Valuable 是有代价的意思。
  我经常讲产品创新会有两大风险:一是技术风险,就是你能否把这个东西做出来、可行;还有一个是市场风险,就是有没有人需要。Valuable 更多的是解决市场风险这件事。

  5 轮P是什么呢?
  一是 Paperwork,纸面研究和桌面探索的工作,主要是研究用户、分析竞品和行业等,重点验证这个事情是否真的值得研究和解决。
  二是 Prototype,原型或者样机,做一个简单的假的解决方案,但可以验证真的解决方案是否可以使用。
  三是 Product,产品,用户是否愿意反复用、愿意推荐给朋友用,这就是产品的验证。
  四是 Promotion,推广,验证市场是否足够大、增长是否足够快。
  五是 Portfolio,鉴戒了投资组合的意思,表示产品组合。第一个产品成功了以后,总要推出第二、第三个产品,这个产品矩阵怎样做。
  我还提过 5DS 的概念,分别是探索冲刺、计划冲刺、开发冲刺、分销冲刺和复制冲刺,这里就不展开了。
  今天,我主要聚焦 Paperwork这个阶段中的“用户生态”研究。
  Paperwork 做什么事情?一是研究宏观的行业,包罗国家政策;二是研究产品,用户是关键,“理解用户”是一切的底子;三是研究竞品,包罗直接竞品和间接竟品;四是研究自己,公司的能力和意愿。
  其中,“理解用户”这一块,分成 5 步:


  • 用户故事,什么人在什么情况下遇到了什么问题。
  • 用户角色,到底有几种人。
  • 用户生态,把这些角色的关系分析出来。
  • 用户画像,理解重点的角色到底是什么样的人,有什么样的特质。
  • 用户路程,动态化,加上时间线,用户和产品发生互动有一个怎样的过程。
  下面展开第三步“用户生态”的方法论。
  优点不一致,是用户生态的本质
  用户生态的本质是什么呢?很简单,叫做优点不一致。假如优点一致的话很好办,满足这个优点就好了,但是问题是优点不一致。
  我们在 App store 上看一些应用的评分:

  剪映是抖音官方的剪辑神器,大家想想,用这个 App 的人相对而言是某一类人,对吗?用户角色是相对单一和纯粹的。所以,他们对于 App 的评价也是会有一致性的。
  而钉钉、企业微信,就是两极分化的。它们都是一边叫做老板,或者老师;另一边叫做员工,或者学生。你会发现,这两种人对 App 的评价是完全不一样的。
  钉钉和企业微信在碰到显着优点不一致的群体时,着实也有不同的倾向。钉钉,老板用得特殊爽,所以打 5 星;但是,员工不爽,因为人数比老板多,所以有大量的 1 星。
  企业微信则做了更好的均衡,它对员工比钉钉对员工好的,所以打 1 星的相对而言就少一点。你可以看到许多背后有意思的事情。
  我觉得做产品就是如许的,最后难就难在这里,你没有办法去满足所有的人。
  所以,在这种优点的背后有一个概念,叫帕累托最优,意思是说各方面的优化都已经做得很好了,你再想优化的话只能此消彼涨,就不大概让所有人都变得更加拥有了。到了最后就是权衡和弃取。

  还有一个底层逻辑也很有意思,就是“不大概的三角”。找一个计划师你要同时满足好看、便宜、快是不大概的,好看、便宜就要花时间,好看、快就很贵。在各个领域都是如许的。
  影响力收益矩阵,发现不同角色中的阻碍因素
  如何优点弃取?接下来就讲一个大家一学就会的方法——影响力收益矩阵
  矩阵的纵轴是影响力,用户角色之中的话语权。
  横轴是收益性,有产品的情况和没有产品的情况给用户角色带来的利害。左边的是负,右边的是正。

  我们来看一个例子,这是我的一家客户,它是做 AI 客服机器人的公司。
  它的产品的用户,很容易识别出两个关键角色:一是花钱购买软件的决策人,老板;另一个是用这个软件的人,一线客服。
  他们做了一段时间,却发现产品的增长遇到了瓶颈。于是我们就渐渐发现,原来还有一些被忽视掉的角色。
  好比有一个关键角色叫“客服主管”。他管理一线客服,定期稽核,并给老板打陈诉,老板的购买决策也会受他的影响。还有一个关键角色叫 AI 训练师,就是配置这个机器人的人。但是,这个人不是独立的人,他着实要么是资深客服,要么是客服主管兼任的。
  之所以将这个角色单立出来,因为用户分析不是看他背后是不是一个自然人,而是看用户需求场景差别有多大。
  那么,这四个角色,放到矩阵里对应的位置去分析。

  老板:影响力很大,最后拍板;收益性也很大,有了 AI 客服,可以低落用工本钱。
  一线客服:影响力较小,位微言轻;但也是有收益(指的是没有被淘汰的客服),他适应了 AI 的新常态,将来的职业竞争力也是增加的。
  客服主管:影响力低于老板、高于员工;收益性呢?我们发现他是受损的。好比说原来一个客服主管管 100 个客服,如今有了 AI 机器人,他的团队裁成了二三十人,这时这个客服主管在公司的话语权是低落了。还有,本来客服主管很熟练稽核人类客服,但如今是 AI+ 人类客服,他没有如许的经验,很苦恼、困扰,跟老板也不好交接。
  大家想,如许有影响力的人,假如优点受损,他大概会经常在老板眼前说产品不好用等一些话。
  AI训练师:影响力比一线客服高一点;收益性为负。这个很简单,因为是兼任的,对他来说是多了一件吃力不讨好的事,做多错多,没有相应的稽核激励匹配上,就是靠奉献精神做这件事,所以也很不爽,所以疏于维护。
  在这里,我们就找到了一些阻碍产品增长的问题了。
  接下来可以做相应的对策。好比对于客服主管,我们做了一个仪表盘,帮助他在老板眼前秀自己的业绩变化,证明他通过 AI+ 人类的混合客服,比原来获得了更好的业绩,让老板意识到他的代价不是看他的团队有多大,而是看他给公司做了多大贡献。同时,我们也去教他如何稽核一线客服。
  对于 AI 训练师,我们做了许多服务类产品,培训他们更好地胜任;而且让他们有职业的荣誉感,告诉他将来真正值钱的是这些岗位,而不是客服,也不是管理者。将来的 AI 期间,能够与 AI 互相共存和借力的职场人士才是最值钱的人,也给老板灌输如许的意思。
  如许就使得该公司的产品厥后推得更顺了。这个案例就告诉了大家影响力收益矩阵分析的用处。
  最近大家都关心疫情。那么这里的关键角色有哪些,然后应该放在哪个象限?我觉得大家可以想一下。



  好了,做了影响力和收益分析以后,接下来,还要把各种角色毗连起来,加深对他们关系的理解。
  因为矩阵分析完了还不是很全面,它都是散点,我们要把散点的用户关系识别出来。

  好比一个移民的人,跟他相关的都是什么样的角色?朋友、邻居,家人、移民机构的人、学校的人、律师、当局部门的人、他的同班同砚、雇主、家庭医生等。去梳理清楚他们之间的权、责、利关系,以及资金流、信息流和物流的一些流动,如许就对这个用户生态有了更深的理解。再好比一个银行的催还款平台,也是一样。
  这就是我们所讲的用户生态。大家可以试着画一些和自己负责的产品相关的用户生态图,看这个图是否帮助自己理解用户,去促进更优的用户决策。在产品计划时能做到较优的“弃取”。

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